Директор з інформаційних технологій нового покоління

1. Від пропозиції до попиту
2. Керівництво до дії: лідеру присвячується
3. Думки вголос: генеральні директори про інформаційні технології
4. Інформаційні технології на мові фінансів
5. відповідальність бізнесу
6. інновації
7. Умови для переходу
8. Безперебійна робота ІТ - основна умова для початку перетворень
9. Перебудувати відносини з керівниками бізнес-підрозділів
10. Замінити комітети з технологій бізнес-комітетами

Багато директорів з інформаційних технологій (ІТ) добре керують своїми відділами, але лише одиницям вдається зробити вагомий внесок в посилення компанії. Бізнесу потрібна нова генерація керівників, які зможуть не просто управляти ІТ, але з їх допомогою змінити компанію на краще. Чи впораються ІТ-директора з цим завданням?

Розглянемо приклад. ІТ-директор великого європейського банку встановив жорстку дисципліну в своєму відділі, скоротив витрати, удосконалив інфраструктуру і довів бізнес-підрозділам важливість інформаційних технологій. Але з точки зору компанії його успіхи були не настільки вражаючими. По-перше, кошти ІТ-департаменту прямували тільки на підтримку поточної операційної діяльності банку - його бюджет не був розрахований на інновації і, таким чином, на створення додаткової вартості. По-друге, робота департаменту і намічені інвестиції ніяк, а не співвідносилися зі стратегією банку.

У цій ситуації фінансовий директор запропонував змінити принцип взаємодії ІТ-відділу і решті компанії. На його думку, брати участь в плануванні інвестицій в ІТ повинні були менеджери всіх бізнес-підрозділів, а відповідати за налагодження нового методу роботи - два топ-менеджера: перш за все їм слід було показати менеджерам бізнес-підрозділів, як їх вирішення відображаються на обсягах коштів, що спрямовуються на технології. Потім за розпорядженням фінансового директора перетворився принцип звітності в цій сфері: тепер звіти містили нову інформацію - не про операційних витратах і показниках надійності ІТ-систем, як раніше, а про залежних від технологій фінансових і бізнес-показниках, наприклад про помилки, допущені при проведенні тих чи інших банківських операцій. Крім того, в банку затвердили нову процедуру прийняття рішень про вкладення в ІТ, яка передбачає більшу участь бізнес-підрозділів. Згодом під тиском обставин, умовлянь і компромісів менеджери бізнес-підрозділів активно включилися в роботу по скороченню ІТ-витрат, високий рівень яких багато в чому визначався зайвої складністю бізнес-процесів [1] . В результаті керівники банку стали приймати набагато більш зважені рішення і враховувати можливі наслідки інвестицій в ІТ.

Хто ж виявився справжнім лідером в області ІТ, директор з інформаційних технологій або фінансовий директор? Відповідь очевидна: банк вийшов на новий рівень ефективності використання ІТ завдяки зусиллям фінансового директора. Одні ІТ-директора хочуть керувати тільки своїми підрозділами, і їх цілком влаштовує, що на цьому їх обов'язки закінчуються, інші прагнуть грати більш важливу роль в житті компанії, і саме їм доведеться в найближчі кілька років зробити вибір: або взяти на себе нові функції, або поступитися лідерством іншому топ-менеджеру.

Багатьом ІТ-директорам європейських і американських компаній вдалося оптимізувати роботу своїх підрозділів. Але перші особи компаній все одно незадоволені - вони хочуть, щоб ІТ вносили найбільший внесок в підвищення ефективності бізнесу (див. Врізку «Думки вголос: генеральні директори про інформаційні технології»). Однак і ті й інші сходяться на думці, що ІТ зможуть покращувати продуктивність бізнесу, тільки якщо бізнес-підрозділу будуть брати участь у прийнятті рішень про інвестиції в ІТ, а їх керівники - відповідати за ефективність цих інвестицій і сприймати ІТ як засіб змінити компанію, а не просто підтримувати її на плаву. Наведена схема буде нездійсненна без появи сильного лідера.

Відразу обмовимося: ми не згодні з поширеною думкою, що ІТ-директора обов'язково повинні брати участь у прийнятті стратегічних рішень на вищому рівні. Такого роду поради корисні, але вони спрощують проблему. Звичайно, серед ІТ-директорів чимало тих, хто може запропонувати здорові ідеї по нових додатків для бізнесу, але навряд чи вони здатні створити стільки ж переваг для компанії, скільки згаданий фінансовий директор банку. Хто буде реально керувати ІТ - директор з інформаційних технологій або інший топ-менеджер, залежить від багатьох факторів, наприклад особистих здібностей, репутації, особливостей корпоративної культури, ролі ІТ в житті компанії. Судячи з недавнім дослідженням [2] , Лише деякі топ-менеджери чекають, що ІТ-директора візьмуть на себе завдання поліпшення продуктивності бізнесу від використання ІТ, оскільки вважають це своєю прерогативою.

Втім, деякі ІТ-директора вже стали вести себе як лідери. Дослідження ролі ІТ-директорів у французьких компаніях і бесіди з їхніми колегами і бізнес-керівниками компаній в інших європейських країнах і США [3] показали: ІТ-директора зможуть стати лідерами, якщо освоять нові навички та переосмислять свої завдання. Тепер вони повинні управляти не стільки пропозицією, скільки попитом на ІТ та, крім того, розвивати в собі лідерські якості.

Від пропозиції до попиту

Розмірковуючи в термінах попиту і пропозиції, можна краще зрозуміти суть питання. ІТ-директор виконує різні управлінські функції - від управління пропозицією, тобто наданням ІТ-ресурсів і послуг для підтримки бізнесу, до управління попитом: в цьому випадку фахівці повинні допомогти бізнесу навчитися користуватися технологіями як інструментом для інновацій. ІТ-директора, готові стати лідерами нової формації, передають деякі функції оперативного керівництва підлеглим, щоб звільнити час для роботи з менеджерами бізнес-підрозділів і сприяння їм у виявленні та освоєнні необхідних для бізнесу технологій. Крім того, їм потрібно переконати менеджерів в тому, як важливо ефективно використовувати застосовувані в їх відділах технології. Для досягнення цієї мети ІТ-директора переглядають свою роль, налагоджують нові принципи взаємодії з іншими керівниками і освоюють новий стиль управління.

Насправді більшість ІТ-директорів щосили намагаються зберегти баланс між попитом і пропозицією. Вони повинні управляти пропозицією на ІТ, тобто робити так, щоб весь «механізм» працював економічно й надійно. ІТ-директор може брати на себе більш широкі повноваження, тільки якщо в основних системах немає буде збоїв. Чимало часу майже у всіх директорів з інформаційних технологій йде на спілкування з іншими топ-менеджерами, а також з клієнтами, постачальниками і партнерами компанії.

Багато ІТ-менеджери визнають, що необхідність управляти пропозицією заважає їм формувати попит. Раз по раз під час опитувань вони відповідають, що підгонку ІТ-стратегії під загальну бізнес-стратегію компанії вважають однією з найважливіших своїх завдань. Проте у ІТ-директорів, за їхніми ж словами, не залишається часу для ефективного стратегічного планування [4] .

Хоча ІТ-директора підлягає спілкуються з керівниками компанії і її підрозділів, багато топ-менеджери вважають, що цей час використовується нерозумно. За їх словами, ІТ-директори часто запізнюються з вирішенням поставлених перед компанією завдань і не можуть оцінити, яких компромісів від бізнес-підрозділів потребують впровадження нових ІТ-систем або інвестиції в технології. Більш того, керівники бізнес-підрозділів вважають, що ІТ-директора занадто рідко - і зазвичай невчасно - вносять пропозиції, які в перспективі могли б підвищити конкурентоспроможність компанії.

Частково проблема викликана самою природою конфлікту між управлінням пропозицією і формуванням попиту. Нерідко ІТ-директор повинен, наприклад, з одного боку, скоротити витрати на інформаційні технології, а з іншого - інвестувати в створення систем, які будуть необхідні бізнесу в майбутньому, навіть якщо через модернізацію зростуть поточні витрати. ІТ-директори повинні виконувати відразу дві ролі - борця за зниження витрат і новатора, і виникає сильний спокуса відмовитися від однієї. Так, ІТ-директор компанії, що працює в секторі фінансових послуг, керуючись цільовими показниками по корпорації, скоротив витрати, пов'язані з пропозицією ІТ-послуг, однак тепер застарілі системи компанії істотно знижують її онкурентоспособность. При цьому менеджери бізнес-підрозділів не хочуть розуміти, чому вже сьогодні потрібно збільшити витрати на інформаційні технології або чому тепер потрібно стільки часу, щоб вийти на належний рівень функціональності.

ІТ-директора, які прагнуть активніше брати участь в формуванні попиту, стикаються і з організаційними проблемами. Поодинці вони не можуть змінити роботу підрозділів, якими керують інші топ-менеджери. Керівники бізнес-підрозділів хотіли б, щоб ІТ-відділи та їх начальники були більш ініціативні, але в той же час їх дратують ІТ-директора, які порушують межі їх володінь.

За іронією долі, ніж ясніше керівники бізнес-підрозділів починають усвідомлювати стратегічне значення технологій (в роки інтернет-буму деякі з них навіть працювали над створенням веб-представництв своїх компаній), тим частіше вони вступають в міжусобну війну за контроль над ІТ. Обстановка особливо загострюється, як тільки мова заходить про інвестиції в бізнес-додатки. В одній американській фінансовій компанії керівники підрозділів розв'язали справжню війну з ІТ-директором, коли він спробував розширити свої повноваження. Він вважав, що повинен контролювати інвестиції підрозділів в додатки та інформаційні технології, а керівники цих підрозділів - відповідати за ефективне використання своїх систем і рішень.

Керівництво до дії: лідеру присвячується

Перед дедалі більшим числом компаній, діяльність яких в значній мірі «зав'язана» на інформаційні технології, постає завдання вийти на новий рівень у формуванні попиту на ІТ. Кому-то в компанії - будь то ІТ-директор або інший топ-менеджер - потрібно проявити лідерські якості і взяти на себе відповідальність за рішення цього завдання. В якому випадку зусилля лідера увінчаються успіхом? Вивчивши досвід компаній, які завдяки цілеспрямованим діям топ-менеджерів почали отримувати максимальний ефект від інвестицій в ІТ, ми виділили три основні умови.

1. Топ-менеджери компанії, так само як і ІТ-директор, чітко уявляють собі картину витрат і обсяг необхідних інвестицій в інформаційні технології. Бізнес- та ІТ-менеджери, які можуть обговорювати проблеми технологій з точки зору інтересів бізнесу, приймають рішення швидше і якісніше.
   
2. Керівники бізнес-підрозділів відповідають за ефективність використання компанією інформаційних технологій. Топ-менеджери, які розбираються у фінансовій стороні питання, зазвичай більш охоче беруть на себе відповідальність за віддачу від інвестицій в ІТ.
   
3. Бізнес- та ІТ-менеджери серйозно вивчають вплив інвестицій в технології на продуктивність і конкурентоспроможність своїх компаній. Іншими словами, вони шукають ті інноваційні рішення, які допоможуть їм змінити бізнес.

У більшості компаній немає лідерів в області інформаційних технологій. Тому ІТ-директори можуть проявити себе на кожному з цих напрямків. Очоливши будь-який з трьох фронтів - або всі три, - ІТ-директор зуміє зробити так, щоб кошти, витрачені компанією на технології, принесли значну користь бізнесу, і тим самим підвищить свій авторитет. Отриманий досвід дозволить йому надалі братися за ще більш складні управлінські завдання.

Думки вголос: генеральні директори про інформаційні технології

Великі компанії в США і Європі чимало сил витратили на зміцнення взаємодії бізнес-менеджерів і фахівців з інформаційних технологій. Але поки ця управлінська проблема не вирішена. Нещодавно вона була знову порушена в одному з досліджень, присвячених відношенню генеральних директорів та ІТ-директорів французьких компаній до роботи своїх інформаційних систем. Виявилося, що генеральні директори в загальних рисах вже уявляють собі рішення цієї проблеми: ймовірно, вже в найближчому майбутньому ІТ-директорам і керівникам бізнес-підрозділів доведеться по-новому підійти до питання відповідальності в галузі управління інформаційними технологіями.

На думку генеральних директорів, які брали участь в дослідженні, робота ІТ-підрозділів не відповідає їхнім очікуванням (правда, за їх власним визнанням, надмірно завищеними). В першу чергу, їм не подобається, як забезпечується підтримка процесу прийняття управлінських рішень, і вони незадоволені нездатністю досягти економії на масштабах. Ця економія стала б можливою, якби у всіх бізнес-підрозділах застосовувалися єдині системи і процеси. Генеральні директори пояснюють невідповідність реальності їх очікуванням насамперед недостатньою участю бізнес-підрозділів в розробці і реалізації ІТ-проектів, поганим управлінням цими проектами і нерозумінням ІТ-менеджерами потреб бізнесу. За словами одного гендиректора, «ІТ-фахівці знаходять владу тому, що представники бізнесу не цікавляться інформаційними системами».

Генеральні директори впевнені, що бізнес-підрозділу стануть активно брати участь в інформаційних проектах на всіх стадіях їх реалізації. Переважна більшість генеральних директорів - близько 90% - очікують, що бізнес-підрозділу будуть визначати, які інвестиції в ІТ необхідні для реалізації їх стратегічних планів. Вони ж будуть підтримувати, контролювати і оцінювати реалізацію важливих ІТ-проектів, брати участь у прийнятті рішень, що стосуються ІТ-бюджету і інвестицій в ІТ, і здійснювати операційні та організаційні зміни, необхідні для повноцінного впровадження відповідних технологій. Однак на ділі до цього поки далеко: наприклад, менше 10% генеральних директорів вважають, що бізнес-підрозділу дійсно оцінюють результативність ІТ-проектів (див. Схему).

Більш того, генеральні директори визнають, що рішення по управлінню інформаційними технологіями приймаються швидше виходячи з поточного стану справ, ніж з стратегічного призначення ІТ - збільшення продуктивності бізнесу. У більшості компаній, які брали участь в опитуванні, бізнес-підрозділу виділяють ресурси на розвиток ІТ від випадку до випадку. Проектами часто керують управляючі комітети - вони ж контролюють роботу об'єднаних команд, в які входять бізнес- та ІТ-менеджери. Лише дуже небагато бізнес-підрозділу вважають себе відповідальними за ІТ і виявляють це на ділі. Найчастіше взаємодія між ІТ-директорами та керівниками бізнес-підрозділів зводиться до кількох засідань комітету з ІТ-стратегії за рік. У кожній другій компанії ІТ-директор не бере участі в розробці стратегічних планів бізнес-підрозділів, і в більшості компаній поради директорів не обговорюють інформаційні системи.

Однак найзначніший пробіл - оцінка і відстеження реальних результатів ІТ-проектів. Дослідження показало, що перед запуском оцінюється потенційна ефективність тільки найбільших ІТ-проектів, що лише половина компаній відстежує, отримані передбачувані результати, і що в дев'яти компаніях з десяти бізнес-підрозділи не відповідають за ці результати.

Разом з тим з'ясувалося, що генеральні директори поступово починають покладати відповідальність за успіх ІТ-проектів на бізнес-менеджерів і роблять вони це по-різному. Можна, наприклад, поставити перед бізнес-підрозділами важкодоступні цілі і тим самим змусити менеджерів користуватися інформаційними системами. «Я намагаюся наділити керівників бізнес-підрозділів великими повноваженнями і змусити їх відповідати за свої зобов'язання, - каже один генеральний директор. - Ми стежимо за їх роботою і для порівняння задаємо орієнтири, за якими вирішуємо, коли необхідно чинити тиск. Наприклад, в фінансах [витратах на здійснення фінансових операцій] таким орієнтиром став один показник - 0,8% від загального доходу. Щоб вийти на нього, ми дали їм півтора року ... Керівників підрозділів абсолютно не цікавили інформаційні системи, але вони розуміли, що без них мети не досягти. Реальні зміни відбулися навіть раніше, ніж ми розраховували ».

Генеральні директори можуть і по-іншому залучати бізнес-менеджерів до прийняття рішень, що стосуються ІТ. Наприклад, включаючи питання розвитку інформаційних систем в порядок денний зборів топ-менеджерів або ініціюючи розробку планів інтеграції ІТ-стратегії і стратегій бізнес-підрозділів.

Інформаційні технології на мові фінансів

У компаніях, в якіх Керівники бізнес-підрозділів Дійсно беруть участь в прійнятті РІШЕНЬ про інвестиції в інформаційні технології, ІТ-лідери не пишуть у звітах, скільки людино-днів Знадоби для создания тієї чи Іншої функціональності в даній системе. Замість цього про витрати в галузі ІТ вони розмовляють мовою фінансів. В одній компанії, наприклад, ІТ-директор порівняв обсяг і ефективність інвестицій, необхідних для впровадження нової ІТ-системи, з іншими капіталовкладеннями в цій галузі. Інший ІТ-директор взяв за правило розділяти витрати або інвестиції на «матеріальні» категорії, такі як обладнання або робоча сила, і підраховувати в результаті, як саме перетворення в тому чи іншому підрозділі знизять витрати або підвищать ефект від інвестицій.

Останнім часом деякі фінансові директори все більш жорстко вимагають, щоб ІТ-та бізнес-підрозділи змінили звичні методи оцінки інформаційних технологій. Тому ІТ-директорам має сенс вступити в союз з фінансистами, щоб такі перетворення відбулися на всіх рівнях організації.

відповідальність бізнесу

Більшість топ-менеджерів розуміють, що чим активніше керівники бізнес-підрозділів беруть участь у визначенні напрямів інвестицій в ІТ, тим вище шанси компанії отримати від цих коштів максимальну віддачу [5] . Але залучити бізнес-менеджерів до процесу прийняття рішень, а тим більше змусити їх взяти на себе відповідальність за те, що будуть реалізовані всі переваги нової ІТ-системи, справа непроста. І робота в цьому напрямку тільки починається. В ході опитування ІТ-директорів, проведеного McKinsey в 2003 р, майже дві третини респондентів сказали, що в їхніх компаніях бюджет на інформаційні технології затверджується на початку року і їм не доводиться змагатися за бюджетні гроші з іншими функціональними підрозділами. Крім того, виявилося, що в 68% компаній немає процедур оцінки ефективності ІТ-проектів. Ще 14% ІТ-директорів вказали на те, що, хоча в їхніх компаніях і діють механізми оцінки, результати ніяк не пов'язані з розмірами майбутніх бюджетів або бонусів співробітників.

Незважаючи на такого роду організаційні недоліки, ІТ-директори можуть внести свою лепту в підвищення відповідальності за успіх ІТ-проектів. Найочевидніше рішення для цих директорів - оцінити ефективність проектів самостійно. Але завдання максимум для них - ініціювати дійсно масштабні перетворення (наприклад, перетворення ІТ-організації всієї компанії), які змусили б керівників бізнес-підрозділів брати на себе більше відповідальності за рішення в сфері інформаційних технологій. І такі прецеденти вже є [6] .

інновації

Багатьох менеджерів бізнес-підрозділів, з якими ми розмовляли, турбує те, що вони погано розуміють, які саме нові технології заслуговують на пильну увагу, а які ні. Чи всі нові технології можуть змінити звичайний хід роботи компанії і посилити її конкурентна перевага? І як, зокрема, бізнес-підрозділам скористатися цими новими технологіями?

Чарлі Фельд, який керував інформаційними технологіями в компаніях Frito-Lay, Delta Airlines і First Data Resources, впевнений, що ІТ-директор повинен однаково добре розбиратися і в бізнесі, і в інформаційних технологіях, відчувати (саме цим і відрізняються справжні новатори) зароджуються тенденції, щоб відрізнити технології, що підвищують ефективність, від чергових новомодних іграшок [7] - ця навичка особливо необхідний для управління попитом на ІТ.

ІТ-директор великої європейської будівельної компанії вважає, що його роль в компанії - бути «директором з інновацій». Він не шкодує сил і часу для вивчення досвіду використання технологій в інших європейських і північноамериканських компаніях, не тільки будівельних, і застосовує останні технологічні новинки, запозичені з інших галузей, для вирішення поставлених перед його компанією завдань.

Умови для переходу

ІТ-директорам, які стануть ініціаторами перетворень, доведеться приділяти менше уваги поточної діяльності і прагнути до того, щоб стати повноцінними лідерами бізнесу. Під час наших бесід з ІТ-директорами, керівниками бізнес-підрозділів і топ-менеджерами ми виявили кілька важливих моментів, від яких залежить успіх ініціативи ІТ-директорів.

Безперебійна робота ІТ - основна умова для початку перетворень

Починаючи нове життя - переходячи від управління пропозицією до управління попитом, - ІТ-директора насамперед повинні переконатися, що в роботі їх підрозділів немає ніяких недоліків з фінансової та операційної точок зору. Як сказав ІТ-директор північноамериканської енергетичної компанії, «нічого заводити розмову про стратегію, поки ви не забезпечите нормальну роботу всіх основних систем».

Складність положення ІТ-директора в тому, що він повинен виконувати дві абсолютно різні функції - забезпечувати безперебійну роботу систем і домагатися довгострокової ефективності інформаційних технологій. Для вирішення першого завдання інформаційників доведеться приділяти увагу конкретним проектам і досягненню короткострокових цілей - усунення неполадок, окремим поліпшень і т.д.

Коли все ІТ-системи працюють без перебоїв і ІТ-директор починає більше займатися пропозицією, а не попитом на ІТ-послуги, йому потрібні інші управлінські навички. Тепер найважливішим стає вміння стратегічно мислити, а не організовувати роботу, ставити довгострокові, а не короткострокові цілі, говорити мовою бізнесу, а не технологій. ІТ-директори повинні не тільки розуміти різницю між двома типами задач, а й знати, коли настає час перейти від однієї до іншої. Якщо почати рух занадто рано або, навпаки, запізнитися, то можна втратити довіру керівників бізнес-підрозділів.

Звичайно, не всім ІТ-директорам вдасться перебудуватися. Але ті, хто впорається, будуть витрачати набагато менше часу на керівництво поточною діяльністю, зможуть легше аналізувати ефективність інфраструктури на мові бізнесу і направляти свою енергію на пошук способів використання ІТ для збільшення продуктивності бізнесу.

Перебудувати відносини з керівниками бізнес-підрозділів

Керівники ІТ-підрозділів, до роботи яких немає претензій, насамперед повинні налагодити тісну співпрацю з керівниками бізнес-підрозділів. Поки ІТ-директора мислять в термінах пропозиції, вони не зможуть вибудовувати ці відносини. Так, у багатьох компаніях рядові співробітники ІТ-відділів обговорюють потреби бізнес-підрозділів з їх представниками, а ІТ-директор не виходить зі свого кабінету, керуючи ІТ-пропозицією. Ситуація повинна змінитися докорінно.

Навіть ІТ-директора, які знаходять час переговорити з менеджерами бізнес-підрозділів, не завжди встигають осмислити результати цих бесід. Кожна з таких зустрічей дає можливість сформулювати вимоги до ефективності інформаційних технологій на мові фінансів. Успішно працюють, орієнтовані на управління ІТ-попитом директора з інформаційних технологій не завалюють керівників бізнес-підрозділів інформацією про технічні показники і звітами про операційну діяльність: вони добре розуміють, що зайва інформація лише закріплює негативне ставлення до ІТ-фахівцям. Замість цього вони самі розпитують про бізнес компанії та уважно слухають, коли їм відповідають. У всіх топ-менеджерів свій погляд на те, який обсяг інформації їм необхідний, і далекоглядні ІТ-директора знають, як врахувати різні вимоги і уявити задовольняє всіх інформацію в зрозумілих усім фінансових термінах.

Крім того, під час цих бесід ІТ-директор повинен пояснити, які додаткові можливості обіцяють бізнес-підрозділам нові інформаційні технології. Ті небагато директора, які добре вміють це робити, вдаються до одного дуже ефективному прийому: по ходу бесіди вони постійно посилаються на дії конкурентів. Правда, для цього вони стають справжніми майстрами корпоративної розвідки. Так, ІТ-директор одного банку взяв собі за правило розпитувати менеджерів, які перейшли до них з інших банків, про організацію бізнесу на попередньому місці і про те, як у конкурентів поставлена ​​робота з інформаційними технологіями.

Замінити комітети з технологій бізнес-комітетами

Кілька провідних компаній вирішили розпустити спеціалізовані комітети з технологій - в них, як правило, входили бізнес-менеджери та ІТ-фахівці - і попросили топ-менеджерів взяти на себе відповідальність за інвестиції в інформаційні технології. У цих компаніях визнали, що від комітетів з технологій мало толку. І дійсно, замість бізнес-менеджерів в засіданнях комітетів брали участь їхні підлеглі. Оскільки склад комітетів весь час змінювався, інформаційні технології залишалися без належної уваги.

Ці компанії вважали за краще включити питання інформаційних технологій в порядок денний існуючих комітетів на рівні правління (ІТ-директора двох компаній, включених в наше опитування, були топ-менеджерами і тому входили до складу комітетів, в інших компаніях ІТ-директорів запрошували на засідання). Топ-менеджери за роки роботи в комітетах навчилися швидко приймати рішення і, розширюючи свої пізнання в області технологій, все ефективніше обговорюють питання, пов'язані з ІТ. На засідання таких комітетів не прийнято відправляти заступників, тому всі рішення по ІТ-проектів проходять через топ-менеджерів. Ця система дозволяє запобігти накладки (вторгнення в зону відповідальності інших комітетів, прийняття суперечать один одному рішень, що стосуються ІТ і т.д.), які обов'язково відбуваються, якщо в компанії за різні аспекти інформаційних технологій відповідають численні комітети різних рівнів.

Ймовірно, рано чи пізно деяким ІТ-директорам доведеться скласти з себе - частково або повністю - обов'язки з управління пропозицією ІТ-послуг. ІТ-директор європейської промислової компанії вважав за краще передати на аутсорсинг більшу частину цих функцій, щоб ІТ-менеджери компанії зосередилися на управлінні попитом. В європейської страхової компанії місце ІТ-директора, який в основному керував пропозицією ІТ-послуг, зайняв нова людина - він входить до складу вищого керівництва компанії і не займається управлінням пропозицією.

***

Сьогодні компаніям, зацікавленим в тому, щоб витрачені на інформаційні технології кошти використовувалися найкращим чином, потрібні технологічно підковані бізнес-лідери. ІТ-директорам пора взяти цю роль на себе і не боятися майбутніх труднощів - адже перед ними відкриваються воістину унікальні можливості.

[1] Див .: Frank Mattern, Stephan Schöwälder, Wolfram Stein. Fighting Complexity in IT // The McKinsey Quarterly, 2003 No 1, pp. 56-65 ( www.mckinseyquarterly.com/links/12969 ).

[2] Див .: GartnerG2 і Forbes.com: Key Business Issues Survey: What Keeps CEO up at Night? Результати опитування, в якому брали участь 462 топ-менеджера найбільших корпорацій усього світу, були опубліковані в лютому 2004 року на сайті Forbes.com.

[3] У 2002 р McKinsey і Club Informatique des Grandes Enterprises Françaises (Cigref) провели опитування генеральних директорів та директорів з інформаційних технологій більш ніж 70 провідних французьких компаній і після цього - поглиблені інтерв'ю з менеджерами бізнес-підрозділів.

[4] Cм .: State of the CIO survey // CIO, 2003 April 1.

[5] Детальніше про це див .: Jed Dempsey, Robert E. Dvorak, Endre Holen, David Mark, William F. Meehan. Escaping the IT Abyss // The McKinsey Quarterly, 1997, No 4, pp. 80-91 ( www.mckinseyquarterly.com/links/13165 ).

[6] Див. Статтю «Революціонер з Deutsche Bank» в цьому номері «Вісника McKinsey».

[7] Див .: Charlie Feld. IT-Leadership in 2010 // CIO, 2003 December 15.

Девід Марк (David Mark) - директор центру бізнес-технологій McKinsey, Кремнієва долина
Ерік монной (Eric Monnoyer) - партнер McKinsey, Париж