Dyrektor ds. Technologii informacyjnych nowej generacji

1. Od podaży do popytu
2. Przewodnik po działaniach: poświęcony liderowi
3. Myśli na głos: prezesi ds. Technologii informatycznych
4. Technologia informacyjna w języku finansów
5. Odpowiedzialność biznesowa
6. Innowacja
7. Warunki przejścia
8. Nieprzerwana praca IT - główny warunek rozpoczęcia transformacji
9. Odbuduj relacje z menedżerami biznesowymi
10. Zastąp komitety technologiczne komitetami biznesowymi

Wielu dyrektorów technologii informatycznych dobrze zarządza swoimi działami, ale tylko nielicznym udaje się znacząco przyczynić do wzmocnienia firmy. Biznes potrzebuje nowej generacji menedżerów, którzy nie tylko mogą zarządzać IT, ale z ich pomocą zmienić firmę na lepsze. Czy CIO poradzą sobie z tym zadaniem?

Rozważmy przykład. Dyrektor IT dużego banku europejskiego ustanowił ścisłą dyscyplinę w swoim dziale, obniżył koszty, poprawił infrastrukturę i udowodnił znaczenie technologii informacyjnej dla jednostek biznesowych. Ale z punktu widzenia firmy jego sukcesy nie były tak imponujące. Po pierwsze, fundusze działu IT były wykorzystywane wyłącznie do obsługi bieżącej działalności banku - jego budżet nie był przeznaczony na innowacje, a zatem na tworzenie dodatkowej wartości. Po drugie, praca działu i planowane inwestycje w żaden sposób nie odpowiadały strategii banku.

W tej sytuacji dyrektor finansowy zaproponował zmianę zasady interakcji między działem IT a resztą firmy. Jego zdaniem menedżerowie wszystkich pionów biznesowych powinni być zaangażowani w planowanie inwestycji informatycznych, a dwóch najlepszych menedżerów było odpowiedzialnych za ustanowienie nowej metody pracy: po pierwsze, powinni oni pokazać menedżerom pionów biznesowych, w jaki sposób ich decyzje wpływają na ilość przydzielonych środków na technologii. Następnie, na zlecenie dyrektora finansowego, zasada raportowania w tym obszarze została przekształcona: teraz raporty zawierały nowe informacje - nie o kosztach operacyjnych i wskaźnikach niezawodności systemów informatycznych, jak wcześniej, ale o zależnych od technologii wskaźnikach finansowych i biznesowych, na przykład o błędach popełnionych podczas te lub inne transakcje bankowe. Ponadto bank zatwierdził nową procedurę podejmowania decyzji o inwestowaniu w IT, co oznacza większy udział jednostek biznesowych. Z biegiem czasu, pod presją okoliczności, perswazji i kompromisu, kierownicy jednostek biznesowych byli aktywnie zaangażowani w redukcję kosztów IT, których wysoki poziom był w dużej mierze zdeterminowany nadmierną złożonością procesów biznesowych. [1] . W rezultacie menedżerowie banków zaczęli podejmować bardziej świadome decyzje i brać pod uwagę możliwe konsekwencje inwestycji informatycznych.

Kto okazał się prawdziwym liderem IT, dyrektorem IT lub dyrektorem finansowym? Odpowiedź jest oczywista: bank osiągnął nowy poziom wydajności IT dzięki wysiłkom dyrektora finansowego. Niektórzy dyrektorzy IT chcą zarządzać tylko swoimi działami i są całkiem zadowoleni, że ich obowiązki tam się kończą, inni zazwyczaj odgrywają ważniejszą rolę w życiu firmy i to oni będą musieli dokonać wyboru w ciągu najbliższych kilku lat: albo przejmą nowe funkcje, lub oddaj przywództwo innemu menedżerowi.

Wielu dyrektorów IT europejskich i amerykańskich firm mogło zoptymalizować pracę swoich działów. Ale czołowi urzędnicy firm wciąż są niezadowoleni - chcą, aby IT w większym stopniu przyczyniło się do poprawy efektywności biznesowej (patrz ramka „Głośne myśli: dyrektorzy generalni o technologiach informacyjnych”). Oboje zgadzają się jednak, że IT może poprawić wyniki biznesowe tylko wtedy, gdy jednostki biznesowe uczestniczą w podejmowaniu decyzji o inwestycjach IT, a ich menedżerowie są odpowiedzialni za skuteczność tych inwestycji i postrzegają IT jako sposób na zmianę firmy, a nie po prostu utrzymuj to na powierzchni. Dany schemat będzie niemożliwy bez pojawienia się silnego lidera.

Natychmiast zgłoś zastrzeżenie: nie zgadzamy się z powszechną opinią, że dyrektorzy IT muszą koniecznie uczestniczyć w podejmowaniu strategicznych decyzji na najwyższym poziomie. Tego rodzaju porady są pomocne, ale upraszczają problem. Oczywiście, jest kilku dyrektorów IT, którzy mogą zaoferować solidne pomysły na nowe aplikacje biznesowe, ale jest mało prawdopodobne, aby stworzyli tyle korzyści dla firmy, jak wspomniany dyrektor finansowy banku. Kto naprawdę będzie kierował IT - CIO lub innym menedżerem, zależy od wielu czynników, takich jak zdolności osobiste, reputacja, cechy kultury korporacyjnej, rola IT w życiu firmy. Sądząc po ostatnich badaniach [2] Tylko kilku czołowych menedżerów spodziewa się, że dyrektorzy IT podejmą się poprawy wydajności biznesowej dzięki wykorzystaniu IT, ponieważ uważają to za ich przywilej.

Jednak niektórzy CIO zaczęli już działać jako liderzy. Badanie roli dyrektorów IT we francuskich firmach oraz rozmowy z kolegami i liderami biznesu firm z innych krajów europejskich i USA [3] pokazali, że dyrektorzy IT mogą stać się liderami, jeśli nauczą się nowych umiejętności i przemyślą swoje zadania. Teraz muszą zarządzać nie tyle podażą, co popytem na IT, a ponadto rozwijać zdolności przywódcze.

Od podaży do popytu

Myśląc o podaży i popycie, można lepiej zrozumieć istotę problemu. Dyrektor IT pełni różne funkcje kierownicze - od zarządzania zaopatrzeniem, czyli dostarczania zasobów informatycznych i usług wspierających biznes, do zarządzania wymaganiami: w tym przypadku specjaliści powinni pomóc przedsiębiorstwu w nauce korzystania z technologii jako narzędzia innowacji. CIO, którzy są gotowi, aby stać się liderami nowej formacji, przekazują niektóre funkcje zarządzania operacyjnego podwładnym, aby uwolnić czas na współpracę z menedżerami jednostek biznesowych i pomóc im w identyfikacji i opanowaniu technologii niezbędnych dla biznesu. Ponadto muszą przekonać menedżerów o znaczeniu skutecznego korzystania z technologii stosowanych w ich działach. Aby osiągnąć ten cel, CIO redefiniują swoją rolę, ustanawiając nowe zasady interakcji z innymi menedżerami i ucząc się nowego stylu zarządzania.

W rzeczywistości większość CIO stara się utrzymać równowagę między podażą a popytem. Muszą zarządzać ofertą IT, czyli muszą to zrobić, aby cały „mechanizm” działał ekonomicznie i niezawodnie. Dyrektor IT może przejąć szersze uprawnienia tylko wtedy, gdy w systemach głównych nie wystąpią żadne awarie. Dużo czasu dla prawie wszystkich dyrektorów technologii informatycznych zajmuje komunikacja z innymi menedżerami, jak również z klientami, dostawcami i partnerami firmy.

Wielu menedżerów IT zdaje sobie sprawę, że potrzeba zarządzania dostawami uniemożliwia im generowanie popytu. Raz za razem podczas sondaży odpowiadają, że dopasowanie strategii IT do ogólnej strategii biznesowej firmy jest uważane za jedno z ich najważniejszych zadań. Jednak dyrektorzy IT, zgodnie z własnymi słowami, nie mają czasu na skuteczne planowanie strategiczne. [4] .

Chociaż dyrektorzy IT komunikują się z liderami firmy i jej oddziałami przez długi czas, wielu menedżerów uważa, że ​​ten czas jest wykorzystywany nierozsądnie. Według nich dyrektorzy IT często spóźniają się z rozwiązywaniem zadań stojących przed firmą i nie mogą ocenić, jakie kompromisy jednostek biznesowych będą wymagały wprowadzenia nowych systemów informatycznych lub inwestycji w technologię. Co więcej, kierownicy jednostek biznesowych uważają, że CIO zbyt rzadko - i zazwyczaj w niewłaściwym czasie - przedstawiają sugestie, które potencjalnie mogłyby zwiększyć konkurencyjność firmy.

Część problemu wynika z samej natury konfliktu między zarządzaniem podażą a generowaniem popytu. Często dyrektor IT powinien, na przykład, z jednej strony obniżać koszty technologii informatycznych, az drugiej inwestować w tworzenie systemów, których przedsiębiorstwa będą potrzebować w przyszłości, nawet jeśli bieżące koszty wzrosną z powodu modernizacji. Dyrektorzy ds. Informatyki muszą spełniać dwie role na raz - wojownik o obniżenie kosztów i innowator, a istnieje silna pokusa, by go porzucić. W ten sposób dyrektor IT firmy działającej w sektorze usług finansowych, kierując się celami korporacyjnymi, zmniejszył koszty związane z ofertą usług IT, ale obecnie przestarzałe systemy firmy znacznie zmniejszają jej konkurencyjność. Jednocześnie menedżerowie jednostek biznesowych nie chcą zrozumieć, dlaczego już dziś konieczne jest zwiększenie wydatków na technologie informatyczne lub dlaczego teraz tak długo trwa osiągnięcie odpowiedniego poziomu funkcjonalności.

CIO, którzy chcą aktywniej uczestniczyć w kształtowaniu popytu, również mają problemy organizacyjne. Same nie mogą zmienić pracy dywizji zarządzanych przez innych menedżerów. Szefowie jednostek biznesowych chcieliby, aby działy IT i ich szefowie byli bardziej proaktywni, ale jednocześnie denerwują ich dyrektorzy IT, którzy naruszają granice swoich udziałów.

Jak na ironię, im bardziej liderzy jednostek biznesowych zdają sobie sprawę ze strategicznego znaczenia technologii (w latach boomu internetowego, niektórzy nawet pracowali nad tworzeniem stron internetowych swoich firm), tym częściej podejmują wojnę o kontrolę nad IT. Sytuacja jest szczególnie napięta, gdy chodzi o inwestowanie w aplikacje biznesowe. W amerykańskiej firmie finansowej dyrektorzy oddziałów rozpoczęli prawdziwą wojnę z CIO, gdy próbował rozszerzyć swoją władzę. Uważał, że powinien kontrolować inwestycje w podziały aplikacji i technologii informacyjnych, a szefowie tych działów powinni być odpowiedzialni za efektywne wykorzystanie ich systemów i rozwiązań.

Przewodnik po działaniach: poświęcony liderowi

Coraz więcej firm, których działalność jest w dużej mierze „związana” z technologiami informatycznymi, stoi przed zadaniem osiągnięcia nowego poziomu w kształtowaniu popytu na IT. Ktoś w firmie - czy to dyrektor ds. Informatycznych, czy inny menedżer - musi wykazać się przywództwem i wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie tego problemu. W takim przypadku wysiłki lidera zostaną uwieńczone sukcesem? Po przestudiowaniu doświadczeń firm, które dzięki ukierunkowanym działaniom najlepszych menedżerów zaczęły uzyskiwać maksymalne efekty z inwestycji w IT, zidentyfikowaliśmy trzy główne warunki.

1. Najlepsi menedżerowie firmy, a także dyrektor ds. Informatycznych, mają jasny obraz kosztów i ilości niezbędnych inwestycji w technologie informatyczne. Menedżerowie biznesowi i informatyczni, którzy mogą omawiać kwestie technologiczne z punktu widzenia interesów biznesowych, podejmują decyzje szybciej i lepiej.
   
2. Szefowie jednostek biznesowych odpowiadają za skuteczność wykorzystania technologii informatycznych przez firmę. Najlepsi menedżerowie, którzy rozumieją finansową stronę problemu, są zazwyczaj bardziej skłonni wziąć odpowiedzialność za zwrot z inwestycji w IT.
   
3. Menedżerowie biznesowi i IT poważnie badają wpływ inwestycji technologicznych na wydajność i konkurencyjność ich firm. Innymi słowy, poszukują innowacyjnych rozwiązań, które pomogą im zmienić działalność.

Większość firm nie ma liderów w dziedzinie technologii informatycznych. Dlatego dyrektorzy IT mogą przejawiać się w każdym z tych obszarów. Prowadząc jeden z trzech frontów - lub wszystkie trzy - dyrektor ds. Informatycznych będzie w stanie sprawić, że pieniądze firmy wydane na technologię przyniosą firmie znaczące korzyści, a tym samym zwiększą jej wiarygodność. Zdobyte doświadczenie pozwoli mu w przyszłości podjąć jeszcze bardziej złożone zadania związane z zarządzaniem.

Myśli na głos: prezesi ds. Technologii informatycznych

Duże firmy w Stanach Zjednoczonych i Europie poświęciły wiele wysiłku na wzmocnienie interakcji menedżerów biznesowych i specjalistów IT. Ale jak dotąd ten problem zarządzania nie został rozwiązany. Niedawno została ponownie poruszona w jednym z badań dotyczących stosunku dyrektorów generalnych i dyrektorów IT francuskich firm do funkcjonowania ich systemów informatycznych. Okazało się, że prezesi przedstawili już rozwiązanie tego problemu: jest prawdopodobne, że w niedalekiej przyszłości dyrektorzy IT i kierownicy jednostek biznesowych będą musieli przyjąć nowe podejście do kwestii odpowiedzialności w dziedzinie zarządzania technologiami informatycznymi.

Zdaniem dyrektorów generalnych, którzy wzięli udział w badaniu, praca działów IT nie spełnia ich oczekiwań (choć, jak sam przyznaje, jest nadmiernie nadmierna). Przede wszystkim nie podoba im się sposób, w jaki wspierają proces podejmowania decyzji, i nie są zadowoleni z niezdolności do osiągnięcia korzyści skali. Oszczędności te byłyby możliwe, gdyby we wszystkich jednostkach biznesowych stosowane były jednolite systemy biznesowe. Prezesi wyjaśniają rozbieżność między rzeczywistością a ich oczekiwaniami, przede wszystkim z powodu niewystarczającego udziału jednostek biznesowych w opracowywaniu i wdrażaniu projektów informatycznych, złego zarządzania tymi projektami oraz braku zrozumienia potrzeb biznesowych przez menedżerów IT. Według jednego z dyrektorów naczelnych „specjaliści IT zyskują władzę, ponieważ przedstawiciele biznesu nie są zainteresowani systemami informatycznymi”.

Dyrektorzy generalni są przekonani, że jednostki biznesowe będą aktywnie zaangażowane w projekty informacyjne na wszystkich etapach ich wdrażania. Zdecydowana większość dyrektorów generalnych - około 90% - oczekuje, że jednostki biznesowe określą, jakie inwestycje IT są potrzebne do wdrożenia planów strategicznych. Będą również wspierać, monitorować i oceniać realizację ważnych projektów informatycznych, uczestniczyć w podejmowaniu decyzji dotyczących budżetu IT i inwestycji w IT oraz przeprowadzać zmiany operacyjne i organizacyjne niezbędne do pełnego wdrożenia odpowiednich technologii. Jednak w rzeczywistości jest to jeszcze daleko: na przykład mniej niż 10% dyrektorów generalnych uważa, że ​​jednostki biznesowe naprawdę oceniają skuteczność projektów informatycznych (patrz diagram).

Co więcej, prezesi uznają, że decyzje dotyczące zarządzania technologiami informatycznymi są podejmowane w oparciu o bieżący stan rzeczy, a nie strategiczny cel IT - zwiększenie produktywności firmy. W większości firm, które wzięły udział w badaniu, jednostki biznesowe od czasu do czasu przeznaczają zasoby na rozwój IT. Projekty są często zarządzane przez komitety zarządzające - kontrolują również pracę wspólnych zespołów, w tym menedżerów biznesowych i IT. Tylko nieliczne jednostki biznesowe uważają się za odpowiedzialne za IT i pokazują to w praktyce. Najczęściej interakcja między dyrektorami IT a kierownikami jednostek biznesowych sprowadza się do kilku spotkań komitetu ds. Strategii IT na dany rok. W co drugiej firmie dyrektor ds. Informatycznych nie uczestniczy w opracowywaniu planów strategicznych dla jednostek biznesowych, aw większości firm zarządy nie omawiają systemów informatycznych.

Jednak najbardziej znaczącą luką jest ocena i śledzenie rzeczywistych wyników projektów informatycznych. Badanie wykazało, że przed uruchomieniem ocenia się potencjalną skuteczność tylko największych projektów informatycznych, a tylko połowa firm monitoruje, czy oczekiwane wyniki są uzyskiwane, a dziewięć firm na dziesięć jednostek biznesowych nie ponosi odpowiedzialności za te wyniki.

Jednocześnie okazało się, że dyrektorzy generalni stopniowo zaczynają obarczać odpowiedzialnością za sukces projektów informatycznych menedżerów biznesowych i robią to na różne sposoby. Można na przykład ustawić trudne do osiągnięcia cele dla jednostek biznesowych, a tym samym zmusić menedżerów do korzystania z systemów informacyjnych. „Staram się nadawać menedżerom biznesowym większą władzę i sprawić, że będą odpowiedzialni za swoje obowiązki” - mówi jeden z dyrektorów generalnych. - Monitorujemy ich pracę i dla porównania ustalamy kryteria, na podstawie których decydujemy, kiedy konieczne jest zastosowanie presji. Na przykład w finansach [koszty transakcji finansowych] wskaźnik ten wynosił jeden wskaźnik - 0,8% całkowitych dochodów. Aby to osiągnąć, daliśmy im półtora roku ... Szefowie dywizji byli całkowicie niezainteresowani systemami informatycznymi, ale zrozumieli, że bez nich nie można osiągnąć celu. Prawdziwe zmiany nastąpiły nawet wcześniej niż się spodziewaliśmy. ”

Dyrektorzy generalni mogą również angażować menedżerów biznesowych w podejmowanie decyzji IT w inny sposób. Przykładowo, w tym rozwój systemów informacyjnych w agendzie spotkań kierowników najwyższego szczebla lub inicjowanie opracowywania planów integracji strategii IT i strategii jednostek biznesowych.

Technologia informacyjna w języku finansów

W firmach, w których szefowie jednostek biznesowych faktycznie uczestniczono, podejmowano decyzje o zainwestowaniu technologii wchodzenia Zamiast tego mówią o kosztach IT w języku finansów. Na przykład w jednej firmie dyrektor IT porównał wielkość i efektywność inwestycji wymaganych do wdrożenia nowego systemu informatycznego z innymi inwestycjami w tej branży. Inny dyrektor IT zajął się zasadą podziału kosztów lub inwestycji na kategorie „materialne”, takie jak sprzęt lub praca, i ostatecznie obliczył, jak dokładnie przekształcenia w tym lub innym podziale zmniejszą koszty lub zwiększą efekt inwestycji.

Ostatnio niektórzy dyrektorzy finansowi coraz częściej domagają się, aby jednostki informatyczne i biznesowe zmieniły swoje zwykłe metody oceny technologii informatycznych. Dlatego CIO ma sens sprzymierzać się z finansistami, aby takie zmiany miały miejsce na wszystkich poziomach organizacji.

Odpowiedzialność biznesowa

Większość menedżerów najwyższego szczebla rozumie, że im bardziej aktywni są szefowie jednostek biznesowych, którzy biorą udział w określaniu kierunku inwestycji IT, tym większe są szanse firmy na maksymalne wykorzystanie tych środków [5] . Ale angażowanie menedżerów biznesowych w proces podejmowania decyzji, a nawet w to, aby wzięli odpowiedzialność za zapewnienie, że wszystkie korzyści z nowego systemu informatycznego zostaną zrealizowane, nie jest łatwe. A praca w tym kierunku dopiero się zaczyna. W badaniu przeprowadzonym przez McKinsey w 2003 r. Wśród dyrektorów ds. Informatyki prawie dwie trzecie respondentów stwierdziło, że ich firmy mają zatwierdzony budżet na technologię informatyczną na początku roku i nie muszą konkurować o budżet z innymi jednostkami funkcjonalnymi. Ponadto okazało się, że 68% firm nie ma procedur oceny skuteczności projektów informatycznych. Kolejne 14% dyrektorów ds. Informatyki zwróciło uwagę, że chociaż ich firmy mają mechanizmy oceny, wyniki nie są związane z wielkością przyszłych budżetów ani premii dla pracowników.

Pomimo tych niedociągnięć organizacyjnych dyrektorzy IT mogą przyczynić się do zwiększenia odpowiedzialności za sukces projektów informatycznych. Najbardziej oczywistym rozwiązaniem dla tych dyrektorów jest ocena skuteczności projektów we własnym zakresie. Jednak maksymalnym zadaniem dla nich jest zainicjowanie prawdziwie dużych przekształceń (na przykład transformacja organizacji IT całej firmy), co zmusiłoby menedżerów biznesowych do wzięcia większej odpowiedzialności za decyzje w dziedzinie technologii informatycznych. I są już takie precedensy. [6] .

Innowacja

Wielu menedżerów biznesowych, z którymi rozmawialiśmy, obawia się, że nie rozumieją dobrze, które nowe technologie zasługują na szczególną uwagę, a które nie. Czy wszystkie nowe technologie mogą zmienić normalny tok działalności firmy i zwiększyć jej przewagę konkurencyjną? W jaki sposób jednostki biznesowe wykorzystują te nowe technologie?

Charlie Feld, który kierował technologiami informacyjnymi w Frito - Lay, Delta Airlines i First Data Resources, jest pewien, że dyrektor IT powinien być równie dobrze zorientowany zarówno w biznesie, jak i technologii informacyjnej, aby poczuć (są to prawdziwi innowatorzy, którzy wyróżniają) pojawiające się trendy, odróżnić technologie, które zwiększają wydajność, od następnych nowych zabawek [7] - Ta umiejętność jest szczególnie potrzebna do zarządzania zapotrzebowaniem na IT.

Dyrektor IT dużej europejskiej firmy budowlanej uważa, że ​​jego rolą w firmie jest bycie „dyrektorem ds. Innowacji”. Nie szczędzi swojego czasu i energii, aby zbadać doświadczenie w korzystaniu z technologii w innych europejskich i północnoamerykańskich firmach, nie tylko firmach budowlanych, i stosuje najnowsze innowacje technologiczne zapożyczone od innych branż, aby rozwiązać problemy, przed którymi stoi jego firma.

Warunki przejścia

Dyrektorzy IT, którzy inicjują zmiany, będą musieli zwracać mniejszą uwagę na bieżące działania i starać się zostać pełnoprawnymi liderami biznesu. Podczas naszych rozmów z dyrektorami ds. Informatyki, szefami jednostek biznesowych i najwyższymi menedżerami zidentyfikowaliśmy kilka ważnych punktów, które decydują o sukcesie inicjatywy CIO.

Nieprzerwana praca IT - główny warunek rozpoczęcia transformacji

Rozpoczęcie nowego życia - przejście od zarządzania podażą do zarządzania popytem, ​​dyrektorzy IT muszą najpierw upewnić się, że nie ma niedociągnięć w pracy ich działów z finansowego i operacyjnego punktu widzenia. Jak powiedział dyrektor IT północnoamerykańskiej firmy energetycznej: „nic nie mówi o strategii, dopóki nie zapewni się normalnego działania wszystkich głównych systemów”.

Złożoność stanowiska dyrektora IT polega na tym, że musi on wykonywać dwie zupełnie różne funkcje - aby zapewnić sprawne działanie systemów i osiągnąć długoterminową skuteczność technologii informacyjnej. Aby rozwiązać pierwsze zadanie, pracownicy informacji będą musieli zwracać uwagę na konkretne projekty i osiągać krótkoterminowe cele - rozwiązywanie problemów, indywidualne ulepszenia itp.

Gdy wszystkie systemy informatyczne działają bez przerwy, a dyrektor IT zaczyna bardziej zajmować się dostawami niż zapotrzebowaniem na usługi IT, potrzebuje innych umiejętności zarządzania. Teraz najważniejsza jest umiejętność strategicznego myślenia, a nie organizowania pracy, ustalania długoterminowych, a nie krótkoterminowych celów, mówienia językiem biznesu, a nie technologii. CIO muszą nie tylko rozumieć różnicę między dwoma typami zadań, ale także wiedzieć, kiedy nadszedł czas przejścia z jednego do drugiego. Jeśli zaczniesz ruch zbyt wcześnie lub, przeciwnie, spóźnij się, możesz stracić zaufanie szefów jednostek biznesowych.

Oczywiście nie wszyscy dyrektorzy ds. Informatyki zdołają się zrestrukturyzować. Ale ci, którzy sobie poradzą, spędzą znacznie mniej czasu na zarządzaniu swoimi bieżącymi działaniami, będą mogli łatwiej analizować efektywność infrastruktury w języku biznesowym i kierować swoją energię na znalezienie sposobów wykorzystania IT w celu zwiększenia wydajności biznesowej.

Odbuduj relacje z menedżerami biznesowymi

Kierownicy działów IT, dla których nie ma skarg na pracę, powinni przede wszystkim nawiązać ścisłą współpracę z szefami działów biznesowych. Podczas gdy dyrektorzy IT myślą w kategoriach propozycji, nie będą w stanie budować tych relacji. Na przykład w wielu firmach zwykli pracownicy działu IT omawiają potrzeby jednostek biznesowych z ich przedstawicielami, a dyrektor IT nie opuszcza swojego biura, zarządzając propozycją IT. Sytuacja musi się radykalnie zmienić.

Nawet CIO, którzy znajdują czas na rozmowę z menedżerami jednostek biznesowych, nie zawsze mają czas na zrozumienie wyników tych rozmów. Każde z tych spotkań stanowi okazję do sformułowania wymagań dotyczących skuteczności technologii informacyjnej w języku finansów. Skuteczni dyrektorzy IT zorientowani na zapotrzebowanie na IT nie przytłaczają menedżerów jednostek biznesowych raportami dotyczącymi wydajności technicznej i wydajności operacyjnej: doskonale zdają sobie sprawę, że niepotrzebne informacje tylko wzmacniają negatywny stosunek do specjalistów IT. Zamiast tego sami pytają o interesy firmy i słuchają uważnie, kiedy są na nie odpowiedzi. Wszyscy czołowi menedżerowie mają swój własny pogląd na to, ile informacji potrzebują, a dalekowzroczni CIO wiedzą, jak dostosować się do różnych wymagań i przedstawić satysfakcjonujące informacje w zrozumiałych warunkach finansowych.

Ponadto podczas tych rozmów dyrektor IT powinien wyjaśnić, jakie dodatkowe możliwości obiecują nowe technologie informacyjne dla jednostek biznesowych. Ci nieliczni dyrektorzy, którzy są w stanie to zrobić, odwołują się do jednej bardzo skutecznej techniki: w trakcie rozmowy nieustannie odnoszą się do działań konkurencji. To prawda, że ​​stają się prawdziwymi mistrzami korporacyjnej inteligencji. Dyrektor IT jednego z banków zadecydował więc, aby zapytać menedżerów, którzy przyszli do nich z innych banków, o zorganizowanie firmy w poprzednim miejscu io to, jak konkurenci zostali przydzieleni do pracy z technologiami informatycznymi.

Zastąp komitety technologiczne komitetami biznesowymi

Kilka wiodących firm postanowiło rozwiązać wyspecjalizowane komitety technologiczne - zazwyczaj były to menedżerowie biznesowi i specjaliści IT - i poprosili najlepszych menedżerów o wzięcie odpowiedzialności za inwestowanie w technologie informatyczne. W tych firmach uznano, że komitety ds. Technologii w niewielkim stopniu korzystają. I rzeczywiście, zamiast kierowników przedsiębiorstw, ich podwładni uczestniczyli w spotkaniach komitetów. Ponieważ skład komitetów zmieniał się cały czas, technologie informacyjne pozostawiono bez odpowiedniej uwagi.

Firmy te wolały włączyć kwestię technologii informatycznych do porządku obrad istniejących komitetów na poziomie zarządu (dyrektorzy IT dwóch firm objętych naszym badaniem byli menedżerami najwyższego szczebla, a zatem byli członkami komitetów; w innych firmach dyrektorzy IT byli zapraszani na spotkania). Z biegiem lat czołowi menedżerowie nauczyli się szybko podejmować decyzje, a poszerzając swoją wiedzę na temat technologii, skuteczniej omawiają kwestie związane z IT. Nie ma zwyczaju wysyłania deputowanych na spotkania takich komitetów, dlatego wszystkie decyzje dotyczące projektów IT przechodzą przez najlepszych menedżerów. System ten pozwala zapobiegać nakładaniu się (wtargnięcie w obszar odpowiedzialności innych komitetów, podejmowaniu sprzecznych decyzji związanych z IT itp.), Które koniecznie występują, jeśli firma jest odpowiedzialna za różne aspekty technologii informacyjnej w wielu komitetach różnych poziomów.

Prawdopodobnie prędzej czy później niektórzy dyrektorzy IT będą musieli zrzec się, w części lub w całości, odpowiedzialności za zarządzanie ofertą usług IT. Dyrektor IT europejskiej firmy przemysłowej zdecydował się na outsourcing większości z tych funkcji, aby menedżerowie IT firmy skupili się na zarządzaniu popytem. W europejskiej firmie ubezpieczeniowej miejsce dyrektora IT, który głównie zarządzał ofertą usług informatycznych, zajęła nowa osoba - jest on członkiem ścisłego kierownictwa firmy i nie zajmuje się zarządzaniem dostawami.

***

Obecnie firmy zainteresowane najlepszym wykorzystaniem technologii informatycznych, aby w pełni wykorzystać swoje potrzeby, potrzebują doświadczonych liderów biznesowych. Nadszedł czas, aby CIO podjęli tę rolę i nie bali się nadchodzących trudności, ponieważ otwierają się przed nimi naprawdę wyjątkowe możliwości.

[1] Zobacz: Frank Mattern, Stephan Schöwälder, Wolfram Stein. Fighting Complexity in IT // The McKinsey Quarterly, 2003, No 1, pp. 56-65 ( www.mckinseyquarterly.com/links/12969 ).

[2] Zobacz: GartnerG2 i Forbes.com: Badanie kluczowych problemów biznesowych: What Keeps CEO Up at Night? Wyniki ankiety, w której uczestniczyło 462 najlepszych menedżerów największych korporacji z całego świata, zostały opublikowane w lutym 2004 r. Na stronie Forbes.com.

[3] W 2002 r. McKinsey i Club Informatique des Grandes Enterprises Françaises (Cigref) przebadali dyrektorów generalnych i dyrektorów technologii informatycznych ponad 70 wiodących francuskich firm, a następnie pogłębione wywiady z kierownikami jednostek biznesowych.

[4] Zobacz: Stan badania CIO // CIO, 2003, 1 kwietnia.

[5] Więcej informacji na ten temat można znaleźć w: Jed Dempsey, Robert E. Dvorak, Endre Holen, David Mark, William F. Meehan. Escaping the IT Abyss // The McKinsey Quarterly, 1997, No 4, pp. 80–91 ( www.mckinseyquarterly.com/links/13165 ).

[6] Zobacz artykuł „Rewolucyjny z Deutsche Bank” w tym numerze McKinsey Herald.

[7] Patrz: Charlie Feld. IT - Przywództwo w 2010 // CIO, 2003, 15 grudnia.

David Mark - Dyrektor Business Technology Center McKinsey, Dolina Krzemowa
Eric Monnoyer Partner McKinsey, Paryż