Дырэктар па інфармацыйных тэхналогіях новага пакалення

1. Ад прапановы да попыту
2. Кіраўніцтва да дзеяння: лідэру прысвячаецца
3. Думкі ўслых: генеральныя дырэктара аб інфармацыйных тэхналогіях
4. Інфармацыйныя тэхналогіі на мове фінансаў
5. адказнасць бізнесу
6. інавацыі
7. Ўмовы для пераходу
8. Бесперабойная праца ІТ - асноўная ўмова для пачатку пераўтварэнняў
9. Перабудаваць адносіны з кіраўнікамі бізнес-падраздзяленняў
10. Замяніць камітэты па тэхналогіях бізнес-камітэтамі

Многія дырэктара па інфармацыйных тэхналогіях (ІТ) добра кіруюць сваімі аддзеламі, але толькі для адзінак ўдаецца зрабіць важкі ўклад ва ўзмацненне кампаніі. Бізнэсу патрэбна новая генерацыя кіраўнікоў, якія будуць мець магчымасць не проста кіраваць ІТ, але з іх дапамогай змяніць кампанію да лепшага. Ці справяцца ІТ-дырэктара з гэтай задачай?

Разгледзім прыклад. ІТ-дырэктар буйнога еўрапейскага банка ўсталяваў жорсткую дысцыпліну ў сваім аддзеле, скараціў выдаткі, ўдасканаліў інфраструктуру і даказаў бізнес-падраздзяленням важнасць інфармацыйных тэхналогій. Але з пункту гледжання кампаніі яго поспехі былі не гэтак уражальнымі. Па-першае, сродкі ІТ-дэпартамента накіроўваліся толькі на падтрыманне бягучай аперацыйнай дзейнасці банка - яго бюджэт не быў разлічаны на інавацыі і, такім чынам, на стварэнне дадатковай кошту. Па-другое, праца дэпартамента і намечаныя інвестыцыі ніяк не суадносіцца са стратэгіяй банка.

У гэтай сітуацыі фінансавы дырэктар прапанаваў змяніць прынцып узаемадзеяння ІТ-аддзела і астатняй кампаніі. На яго думку, удзельнічаць у планаванні інвестыцый у ІТ павінны былі менеджэры ўсіх бізнес-падраздзяленняў, а адказваць за наладжванне новага метаду працы - два топ-мэнэджара: перш за ўсё ім варта было паказаць менеджэрам бізнес-падраздзяленняў, як іх вырашэння адбіваюцца на аб'ёмах сродкаў, што накіроўваюцца на тэхналогіі. Затым па распараджэнні фінансавага дырэктара пераўтварыўся прынцып справаздачнасці ў гэтай сферы: зараз справаздачы ўтрымлівалі новую інфармацыю - ці не пра аперацыйных выдатках і паказчыках надзейнасці ІТ-сістэм, як раней, а пра якія залежаць ад тэхналогій фінансавых і бізнес-паказчыках, напрыклад пра памылкі, дапушчаных пры правядзенні тых ці іншых банкаўскіх аперацый. Акрамя таго, у банку зацвердзілі новую працэдуру прыняцця рашэнняў аб укладаннях у ІТ, якая прадугледжвае большы ўдзел бізнес-падраздзяленняў. З часам пад ціскам абставінаў, дамаўленняў і кампрамісаў менеджэры бізнес-падраздзяленняў актыўна ўключыліся ў працу па скарачэнні ІТ-выдаткаў, высокі ўзровень якіх шмат у чым вызначаўся залішняй складанасцю бізнес-працэсаў [1] . У выніку кіраўнікі банка сталі прымаць значна больш узважаныя рашэнні і ўлічваць магчымыя наступствы інвестыцый у ІТ.

Хто ж аказаўся сапраўдным лідэрам у галіне ІТ, дырэктар па інфармацыйных тэхналогіях або фінансавы дырэктар? Адказ відавочны: банк выйшаў на новы ўзровень эфектыўнасці выкарыстання ІТ дзякуючы намаганням фінансавага дырэктара. Адны ІТ-дырэктара хочуць кіраваць толькі сваімі падраздзяленнямі, і іх цалкам задавальняе, што на гэтым іх абавязкі сканчаюцца, іншыя імкнуцца адыгрываць больш важную ролю ў жыцці кампаніі, і менавіта ім прыйдзецца ў бліжэйшыя некалькі гадоў зрабіць выбар: альбо ўзяць на сябе новыя функцыі, альбо саступіць лідэрства іншаму топ-мэнэджэра.

Шмат каму ІТ-дырэктарам еўрапейскіх і амерыканскіх кампаній атрымалася аптымізаваць працу сваіх падраздзяленняў. Але першыя асобы кампаній ўсё роўна незадаволеныя - яны хочуць, каб ІТ ўносілі большы ўклад у павышэнне эфектыўнасці бізнесу (гл. Ўрэзку «Думкі ўслых: генеральныя дырэктара аб інфармацыйных тэхналогіях»). Аднак і тыя і іншыя сыходзяцца ў меркаванні, што ІТ змогуць паляпшаць прадукцыйнасць бізнесу, толькі калі бізнэс-падпадзяленні будуць удзельнічаць у прыняцці рашэнняў аб інвестыцыях у ІТ, а іх кіраўнікі - адказваць за эфектыўнасць гэтых інвестыцый і ўспрымаць ІТ як сродак змяніць кампанію, а не проста падтрымліваць яе на плаву. Прыведзеная схема будзе няздзейсная без з'яўлення моцнага лідэра.

Адразу абмовімся: мы не згодныя з распаўсюджаным меркаваннем, што ІТ-дырэктара абавязкова павінны ўдзельнічаць у прыняцці стратэгічных рашэнняў на вышэйшым узроўні. Такога роду парады карысныя, але яны спрашчаюць праблему. Вядома, сярод ІТ-дырэктараў нямала тых, хто можа прапанаваць разумныя ідэі па новых прыкладанням для бізнесу, але наўрад ці яны здольныя стварыць столькі ж пераваг для кампаніі, колькі згаданы фінансавы дырэктар банка. Хто будзе рэальна кіраваць ІТ - дырэктар па інфармацыйных тэхналогіях ці іншы топ-менеджэр, залежыць ад шматлікіх фактараў, напрыклад асабістых здольнасцяў, рэпутацыі, асаблівасцяў карпаратыўнай культуры, ролі ІТ у жыцці кампаніі. Мяркуючы па нядаўняга даследавання [2] , Толькі нешматлікія топ-менеджэры чакаюць, што ІТ-дырэктара возьмуць на сябе задачу паляпшэння прадукцыйнасці бізнесу ад выкарыстання ІТ, паколькі лічаць гэта сваёй прэрагатывай.

Зрэшты, некаторыя ІТ-дырэктара ўжо сталі паводзіць сябе як лідэры. Даследаванні ролі ІТ-дырэктараў ў французскіх кампаніях і гутаркі з іх калегамі і бізнес-кіраўнікамі кампаній у іншых еўрапейскіх краінах і ЗША [3] паказалі: ІТ-дырэктара змогуць стаць лідэрамі, калі асвояць новыя навыкі і пераасэнсуюць свае задачы. Цяпер яны павінны кіраваць ня столькі прапановай, колькі попытам на ІТ і, акрамя таго, развіваць у сабе лідэрскія якасці.

Ад прапановы да попыту

Разважаючы ў тэрмінах попыту і прапановы, можна лепш зразумець сутнасць пытання. ІТ-дырэктар выконвае розныя кіраўнічыя функцыі - ад кіравання прапановай, то ёсць прадастаўленнем ІТ-рэсурсаў і паслуг для падтрымкі бізнесу, да кіравання попытам: у гэтым выпадку спецыялісты павінны дапамагчы бізнэсу навучыцца карыстацца тэхналогіямі як інструментам для інавацый. ІТ-дырэктара, гатовыя стаць лідэрамі новай фармацыі, перадаюць некаторыя функцыі аператыўнага кіраўніцтва падначаленым, каб вызваліць час для працы з мэнэджэрамі бізнес-падраздзяленняў і садзейнічання ім у выяўленні і засваенні неабходных для бізнесу тэхналогій. Акрамя таго, ім трэба пераканаць мэнэджараў у тым, як важна эфектыўна выкарыстоўваць прымяняюцца ў іх аддзелах тэхналогіі. Для дасягнення гэтай мэты ІТ-дырэктара пераглядаюць сваю ролю, наладжваюць новыя прынцыпы ўзаемадзеяння з іншымі кіраўнікамі і асвойваюць новы стыль кіравання.

На самай справе большасць ІТ-дырэктараў з усіх сіл спрабуюць захаваць баланс паміж попытам і прапановай. Яны павінны кіраваць прапановай на ІТ, гэта значыць рабіць так, каб увесь «механізм» працаваў эканамічна і надзейна. ІТ-дырэктар можа браць на сябе больш шырокія паўнамоцтвы, толькі калі ў асноўных сістэмах не будзе збояў. Нямала часу амаль ва ўсіх дырэктараў па інфармацыйных тэхналогіях сыходзіць на зносіны з іншымі топ-мэнэджарамі, а таксама з кліентамі, пастаўшчыкамі і партнёрамі кампаніі.

Многія ІТ-менеджэры прызнаюць, што неабходнасць кіраваць прапановай перашкаджае ім фармаваць попыт. Раз за разам падчас апытанняў яны адказваюць, што падганянне ІТ-стратэгіі пад агульную бізнес-стратэгію кампаніі лічаць адной з найважнейшых сваіх задач. Тым не менш у ІТ-дырэктараў, па іх жа словам, не застаецца часу для эфектыўнага стратэгічнага планавання [4] .

Хоць ІТ-дырэктара падоўгу размаўляюць з кіраўнікамі кампаніі і яе падраздзяленняў, многія топ-менеджэры лічаць, што гэты час выкарыстоўваецца неразумна. Па іх словах, ІТ-дырэктара часта позняцца з рашэннем стаяць перад кампаніяй задач і не могуць ацаніць, якіх кампрамісаў ад бізнес-падраздзяленняў запатрабуе ўкараненне новых ІТ-сістэм або інвестыцыі ў тэхналогіі. Больш за тое, кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў лічаць, што ІТ-дырэктара занадта рэдка - і звычайна не ў час - ўносяць прапановы, якія ў перспектыве маглі б павысіць канкурэнтаздольнасць кампаніі.

Збольшага праблема выклікана самой прыродай канфлікту паміж кіраваннем прапановай і фарміраваннем попыту. Нярэдка ІТ-дырэктар павінен, да прыкладу, з аднаго боку, скараціць выдаткі на інфармацыйныя тэхналогіі, а з другога - інвеставаць у стварэнне сістэм, якія будуць неабходныя бізнесу ў будучыні, нават калі з-за мадэрнізацыі ўзрастуць бягучыя выдаткі. ІТ-дырэктара павінны выконваць адразу дзве ролі - змагара за зніжэнне выдаткаў і наватара, і ўзнікае спакуса адмовіцца ад адной. Так, ІТ-дырэктар кампаніі, якая працуе ў сектары фінансавых паслуг, кіруючыся мэтавымі паказчыкамі па карпарацыі, скараціў выдаткі, звязаныя з прапановай ІТ-паслуг, аднак цяпер састарэлыя сістэмы кампаніі істотна зніжаюць яе онкурентоспособность. Пры гэтым менеджэры бізнес-падраздзяленняў не жадаюць разумець, чаму ўжо сёння трэба павялічыць выдаткі на інфармацыйныя тэхналогіі або чаму цяпер трэба столькі часу, каб выйсці на належны ўзровень функцыянальнасці.

ІТ-дырэктара, якія імкнуцца больш актыўна ўдзельнічаць у фарміраванні попыту, сутыкаюцца і з арганізацыйнымі праблемамі. У адзіночку яны не могуць змяніць працу падраздзяленняў, якімі кіруюць іншыя топ-менеджэры. Кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў хацелі б, каб ІТ-аддзелы і іх начальнікі былі больш ініцыятыўныя, але ў той жа час іх раздражняюць ІТ-дырэктара, якія парушаюць мяжы іх уладанняў.

Па іроніі лёсу, чым ясней кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў пачынаюць ўсведамляць стратэгічнае значэнне тэхналогій (у гады інтэрнэт-буму некаторыя з іх нават працавалі над стварэннем вэб-прадстаўніцтваў сваіх кампаній), тым часцей яны ўступаюць у міжусобную вайну за кантроль над ІТ. Абстаноўка асабліва абвастраецца, як толькі гаворка заходзіць аб інвестыцыях у бізнес-дадатку. У адной амерыканскай фінансавай кампаніі кіраўнікі падраздзяленняў развязалі сапраўдную вайну з ІТ-дырэктарам, калі ён паспрабаваў пашырыць свае паўнамоцтвы. Ён лічыў, што павінен кантраляваць інвестыцыі падраздзяленняў у прыкладання і інфармацыйныя тэхналогіі, а кіраўнікі гэтых падраздзяленняў - адказваць за эфектыўнае выкарыстанне сваіх сістэм і рашэнняў.

Кіраўніцтва да дзеяння: лідэру прысвячаецца

Перад ўсё вялікім лікам кампаній, дзейнасць якіх у значнай ступені «завязана» на інфармацыйныя тэхналогіі, паўстае задача выйсці на новы ўзровень у фарміраванні попыту на ІТ. Камусьці ў кампаніі - няхай гэта будзе ІТ-дырэктар ці іншы топ-менеджэр - трэба праявіць лідэрскія якасці і ўзяць на сябе адказнасць за вырашэнне гэтай задачы. У якім выпадку намаганні лідэра ўвянчаюцца поспехам? Вывучыўшы вопыт кампаній, якія дзякуючы мэтанакіраваным дзеяньням топ-мэнэджараў пачалі атрымліваць максімальны эфект ад інвестыцый у ІТ, мы вылучылі тры асноўныя ўмовы.

1. Топ-менеджэры кампаніі, гэтак жа як і ІТ-дырэктар, выразна ўяўляюць сабе карціну выдаткаў і аб'ём неабходных інвестыцый у інфармацыйныя тэхналогіі. Бізнес-і ІТ-менеджэры, якія могуць абмяркоўваць праблемы тэхналогій з пункту гледжання інтарэсаў бізнесу, прымаюць рашэнні больш хутка і якасна.
   
2. Кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў адказваюць за эфектыўнасць выкарыстання кампаніяй інфармацыйных тэхналогій. Топ-менеджэры, якія разбіраюцца ў фінансавай баку пытання, звычайна больш ахвотна бяруць на сябе адказнасць за аддачу ад інвестыцый у ІТ.
   
3. Бізнес-і ІТ-менеджэры сур'ёзна вывучаюць уплыў інвестыцый у тэхналогіі на прадукцыйнасць і канкурэнтаздольнасць сваіх кампаній. Іншымі словамі, яны шукаюць тыя інавацыйныя рашэнні, якія дапамогуць ім змяніць бізнэс.

У большасці кампаній няма лідэраў у галіне інфармацыйных тэхналогій. Таму ІТ-дырэктара могуць праявіць сябе на кожным з гэтых кірункаў. Узначаліўшы любой з трох франтоў - ці ўсе тры, - ІТ-дырэктар здолее зрабіць так, каб сродкі, затрачаныя кампаніяй на тэхналогіі, прынеслі значную карысць бізнесу, і тым самым павысіць свой аўтарытэт. Атрыманы вопыт дазволіць яму ў далейшым брацца за яшчэ больш складаныя кіраўніцкія задачы.

Думкі ўслых: генеральныя дырэктара аб інфармацыйных тэхналогіях

Буйныя кампаніі ў ЗША і Еўропе нямала сіл патрацілі на ўмацаванне ўзаемадзеяння бізнес-менеджэраў і ІТ-адмыслоўцаў. Але пакуль гэтая кіраўнічая праблема не вырашана. Нядаўна яна была зноў закранута ў адным з даследаванняў, прысвечаных адносінах генеральных дырэктараў і ІТ-дырэктараў французскіх кампаній да працы сваіх інфармацыйных сістэм. Аказалася, што генеральныя дырэктара ў агульных рысах ужо ўяўляюць сабе рашэнне гэтай праблемы: верагодна, ужо ў найбліжэйшай будучыні ІТ-дырэктарам і кіраўнікам бізнес-падраздзяленняў прыйдзецца па-новаму падысці да пытання адказнасці ў галіне кіравання інфармацыйнымі тэхналогіямі.

На думку генеральных дырэктараў, якія ўдзельнічалі ў даследаванні, праца ІТ-падраздзяленняў не адпавядае іх чаканням (праўда, па іх ўласным прызнанні, празмерна завышаных). У першую чаргу, ім не падабаецца, як забяспечваецца падтрымка працэсу прыняцця кіраўнічых рашэнняў, і яны незадаволеныя няздольнасцю дасягнуць эканоміі на маштабах. Гэта эканомія стала б магчымай, калі б ва ўсіх бізнес-падраздзяленнях ўжываліся адзіныя сістэмы і працэсы. Генеральныя дырэктара тлумачаць неадпаведнасць рэальнасці іх чаканням перш за ўсё недастатковым удзелам бізнес-падраздзяленняў у распрацоўцы і рэалізацыі ІТ-праектаў, дрэнным кіраваннем гэтымі праектамі і неразуменнем ІТ-мэнэджэрамі патрэбаў бізнесу. Па словах аднаго гендырэктара, «ІТ-адмыслоўцы знаходзяць ўлада таму, што прадстаўнікі бізнесу не цікавяцца інфармацыйнымі сістэмамі».

Генеральныя дырэктара ўпэўненыя, што бізнес-падраздзялення стануць актыўна ўдзельнічаць у інфармацыйных праектах на ўсіх стадыях іх рэалізацыі. Пераважная большасць генеральных дырэктараў - каля 90% - чакаюць, што бізнес-падраздзяленні будуць вызначаць, якія інвестыцыі ў ІТ неабходныя для рэалізацыі іх стратэгічных планаў. Яны ж будуць падтрымліваць, кантраляваць і ацэньваць рэалізацыю важных ІТ-праектаў, удзельнічаць у прыняцці рашэнняў, якія тычацца ІТ-бюджэту і інвестыцый у ІТ, і ажыццяўляць аперацыйныя і арганізацыйныя змены, неабходныя для паўнавартаснага ўкаранення адпаведных тэхналогій. Аднак на справе да гэтага пакуль далёка: да прыкладу, менш за 10% генеральных дырэктараў лічаць, што бізнес-падраздзялення сапраўды ацэньваюць выніковасць ІТ-праектаў (гл. Схему).

Больш за тое, генеральныя дырэктара прызнаюць, што рашэнні па кіраванні інфармацыйнымі тэхналогіямі прымаюцца хутчэй зыходзячы з бягучага становішча спраў, чым з стратэгічнага прызначэння ІТ - павелічэння прадукцыйнасці бізнесу. У большасці кампаній, якія ўдзельнічалі ў апытанні, бізнес-падраздзялення вылучаюць рэсурсы на развіццё ІТ ад выпадку да выпадку. Праектамі часта кіруюць кіраўнікі камітэты - яны ж кантралююць працу аб'яднаных каманд, у якія ўваходзяць бізнес-і ІТ-менеджэры. Толькі вельмі нешматлікія бізнес-падраздзялення лічаць сябе адказнымі за ІТ і праяўляюць гэта на справе. Часцей за ўсё узаемадзеянне паміж ІТ-дырэктарамі і кіраўнікамі бізнес-падраздзяленняў зводзіцца да некалькіх пасяджэнняў камітэта па ІТ-стратэгіі за год. У кожнай другой кампаніі ІТ-дырэктар не ўдзельнічае ў распрацоўцы стратэгічных планаў бізнес-падраздзяленняў, і ў большасці кампаній парады дырэктараў не абмяркоўваюць інфармацыйныя сістэмы.

Аднак самы значны прабел - ацэнка і адсочванне рэальных вынікаў ІТ-праектаў. Даследаванне паказала, што перад запускам ацэньваецца патэнцыйная эфектыўнасць толькі самых буйных ІТ-праектаў, што толькі палова кампаній адсочвае, атрыманы Ці меркаваныя вынікі, і што ў дзевяці кампаніях з дзесяці бізнес-падраздзялення не адказваюць за гэтыя вынікі.

Разам з тым высветлілася, што генеральныя дырэктара паступова пачынаюць ўскладаць адказнасць за поспех ІТ-праектаў на бізнес-менеджэраў і робяць яны гэта па-рознаму. Можна, напрыклад, паставіць перад бізнес-падраздзяленнямі цяжкадасягальнай мэты і тым самым прымусіць мэнэджараў карыстацца інфармацыйнымі сістэмамі. «Я стараюся надзяліць кіраўнікоў бізнес-падраздзяленняў вялікімі паўнамоцтвамі і прымусіць іх адказваць за свае абавязацельствы, - кажа адзін генеральны дырэктар. - Мы сочым за іх працай і для параўнання задаем арыенціры, па якіх вырашаем, калі неабходна аказаць ціск. Напрыклад, у фінансах [выдатках на ажыццяўленне фінансавых аперацый] такім арыенцірам стаў адзін паказчык - 0,8% ад агульнага прыбытку. Каб выйсці на яго, мы далі ім паўтара года ... Кіраўнікоў падраздзяленняў зусім не цікавілі інфармацыйныя сістэмы, але яны разумелі, што без іх мэты не дасягнуць. Рэальныя змены адбыліся нават раней, чым мы разлічвалі ».

Генеральныя дырэктара могуць і па-іншаму прыцягваць бізнес-менеджэраў да прыняцця рашэнняў, якія тычацца ІТ. Да прыкладу, у тым ліку пытанні развіцця інфармацыйных сістэм у парадак дня сходаў топ-мэнэджараў або ініцыіруюць распрацоўку планаў інтэграцыі ІТ-стратэгіі і стратэгій бізнес-падраздзяленняў.

Інфармацыйныя тэхналогіі на мове фінансаў

У кампаніях, у якіх кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў сапраўды ўдзельнічаюць у прыняцці рашэнняў абса інвестыцыях у інфармацыйныя тэхналогіі, ІТ-лідэры ня пішуць у Справаздача, колькі чалавекі-дзён спатрэбіцца для стварэння той ці іншай функцыянальнасці Ў дадзенай сістэме. Замест гэтага аб выдатках ў галіне ІТ яны гавораць на мове фінансаў. У адной кампаніі, напрыклад, ІТ-дырэктар параўнаў аб'ём і эфектыўнасць інвестыцый, неабходных для ўкаранення новай ІТ-сістэмы, з іншымі капіталаўкладаннямі ў гэтай галіне. Іншы ІТ-дырэктар узяў за правіла падзяляць выдаткі або інвестыцыі на «матэрыяльныя» катэгорыі, такія як абсталяванне або рабочая сіла, і падлічваць ў выніку, як менавіта пераўтварэнні ў тым ці іншым падраздзяленні знізяць выдаткі або падвысяць эфект ад інвестыцый.

У апошні час некаторыя фінансавыя дырэктара ўсё больш жорстка патрабуюць, каб ІТ-і бізнес-падраздзялення змянілі звыклыя метады ацэнкі інфармацыйных тэхналогій. Таму ІТ-дырэктарам мае сэнс ўступіць у саюз з фінансістамі, каб такія пераўтварэнні адбыліся на ўсіх узроўнях арганізацыі.

адказнасць бізнесу

Большасць топ-мэнэджараў разумеюць, што чым больш актыўна кіраўнікі бізнес-падраздзяленняў ўдзельнічаюць у вызначэнні напрамкаў інвестыцый у ІТ, тым вышэй шанцы кампаніі атрымаць ад гэтых сродкаў максімальную аддачу [5] . Але прыцягнуць бізнес-менеджэраў да працэсу прыняцця рашэнняў, а тым больш прымусіць іх узяць на сябе адказнасць за тое, што будуць рэалізаваны ўсе перавагі новай ІТ-сістэмы, справа няпростая. І праца ў гэтым кірунку толькі пачынаецца. У ходзе апытання ІТ-дырэктараў, праведзенага McKinsey ў 2003 г., амаль дзве траціны рэспандэнтаў сказалі, што ў іх кампаніях бюджэт на інфармацыйныя тэхналогіі сцвярджаецца ў пачатку года і ім не прыходзіцца сапернічаць за бюджэтныя грошы з іншымі функцыянальнымі падраздзяленнямі. Акрамя таго, аказалася, што ў 68% кампаній няма працэдур ацэнкі эфектыўнасці ІТ-праектаў. Яшчэ 14% ІТ-дырэктараў паказалі на тое, што, хоць у іх кампаніях і дзейнічаюць механізмы ацэнкі, вынікі ніяк не звязаныя з памерамі будучых бюджэтаў або бонусаў супрацоўнікаў.

Нягледзячы на ​​такога роду арганізацыйныя недахопы, ІТ-дырэктара могуць зрабіць свой унёсак у павышэнне адказнасці за поспех ІТ-праектаў. Самае відавочнае рашэнне для гэтых дырэктараў - ацаніць эфектыўнасць праектаў самастойна. Але задача максімум для іх - ініцыяваць сапраўды маштабныя пераўтварэнні (напрыклад, пераўтварэнне ІТ-арганізацыі ўсёй кампаніі), якія вымусілі б кіраўнікоў бізнес- падраздзяленняў браць на сябе больш адказнасці за рашэнні ў сферы інфармацыйных тэхналогій. І такія прэцэдэнты ўжо ёсць [6] .

інавацыі

Многіх менеджэраў бізнес-падраздзяленняў, з якімі мы размаўлялі, турбуе тое, што яны дрэнна разумеюць, якія менавіта новыя тэхналогіі заслугоўваюць пільнай увагі, а якія няма. Ці ўсё новыя тэхналогіі могуць змяніць звычайны ход працы кампаніі і ўзмацніць яе канкурэнтная перавага? І як, у прыватнасці, бізнес-падраздзяленням скарыстацца гэтымі новымі тэхналогіямі?

Чарлі Фельд, які кіраваў інфармацыйнымі тэхналогіямі ў кампаніях Frito-Lay, Delta Airlines і First Data Resources, упэўнены, што ІТ-дырэктар павінен аднолькава добра разбірацца і ў бізнэсе, і ў інфармацыйных тэхналогіях, адчуваць (менавіта гэтым і адрозніваюцца сапраўдныя наватары) зараджаюцца тэндэнцыі, каб адрозніць тэхналогіі, якія павышаюць эфектыўнасць, ад чарговых навамодных цацак [7] - гэты навык асабліва неабходны для кіравання попытам на ІТ.

ІТ-дырэктар буйной еўрапейскай будаўнічай кампаніі лічыць, што яго ролю ў кампаніі - быць «дырэктарам па інавацыях». Ён не шкадуе сіл і часу для вывучэння вопыту выкарыстання тэхналогій у іншых еўрапейскіх і паўночнаамерыканскіх кампаніях, не толькі будаўнічых, і ўжывае апошнія тэхналагічныя навінкі, запазычаныя з іншых галін, для рашэння якія стаяць перад яго кампаніяй задач.

Ўмовы для пераходу

ІТ-дырэктарам, якія стануць ініцыятарамі пераўтварэнняў, прыйдзецца надаваць менш увагі бягучай дзейнасці і імкнуцца да таго, каб стаць паўнавартаснымі лідэрамі бізнесу. Падчас нашых гутарак з ІТ-дырэктарамі, кіраўнікамі бізнес-падраздзяленняў і топ-мэнэджарамі мы выявілі некалькі важных момантаў, ад якіх залежыць поспех ініцыятывы ІТ-дырэктараў.

Бесперабойная праца ІТ - асноўная ўмова для пачатку пераўтварэнняў

Пачынаючы новае жыццё - пераходзячы ад кіравання прапановай да кіравання попытам, - ІТ-дырэктара перш за ўсё павінны пераканацца, што ў працы іх падраздзяленняў няма ніякіх недахопаў з фінансавай і аперацыйнай пунктаў гледжання. Як сказаў ІТ-дырэктар паўночнаамерыканскай энергетычнай кампаніі, «няма чаго заводзіць размову аб стратэгіі, пакуль вы не забяспечыце нармальную працу ўсіх асноўных сістэм».

Складанасьць становішча ІТ-дырэктара ў тым, што ён павінен выконваць дзве зусім розныя функцыі - забяспечваць бесперабойную працу сістэм і дамагацца доўгатэрміновай эфектыўнасці інфармацыйных тэхналогій. Для вырашэння першай задачы информационщикам прыйдзецца надаваць увагу канкрэтных праектах і дасягненню кароткатэрміновых мэтаў - ліквідацыі непаладак, асобным паляпшэнням і г.д.

Калі ўсе ІТ-сістэмы працуюць без перабояў і ІТ-дырэктар пачынае больш займацца прапановай, а не попытам на ІТ-паслугі, яму патрэбныя іншыя кіраўніцкія навыкі. Цяпер самым важным становіцца ўменне стратэгічна мысліць, а не арганізоўваць працу, ставіць доўгатэрміновыя, а не кароткатэрміновыя мэты, гаварыць на мове бізнесу, а не тэхналогій. ІТ-дырэктара павінны не толькі разумець розніцу паміж двума тыпамі задач, але і ведаць, калі надыходзіць час перайсці ад адной да іншай. Калі пачаць рух занадта рана ці, наадварот, запазніцца, то можна страціць давер кіраўнікоў бізнес-падраздзяленняў.

Вядома, не ўсім ІТ-дырэктарам ўдасца перабудавацца. Але тыя, хто справіцца, будуць марнаваць значна менш часу на кіраўніцтва бягучай дзейнасцю, змогуць лягчэй аналізаваць эфектыўнасць інфраструктуры на мове бізнесу і накіроўваць сваю энергію на пошук спосабаў выкарыстання ІТ для павелічэння прадукцыйнасці бізнесу.

Перабудаваць адносіны з кіраўнікамі бізнес-падраздзяленняў

Кіраўнікі ІТ-падраздзяленняў, да працы якіх няма прэтэнзій, перш за ўсё павінны наладзіць цеснае супрацоўніцтва з кіраўнікамі бізнес-падраздзяленняў. Пакуль ІТ-дырэктара думаюць у тэрмінах прапановы, яны не змогуць выбудоўваць гэтыя адносіны. Так, у многіх кампаніях шараговыя супрацоўнікі ІТ-аддзелаў абмяркоўваюць патрэбы бізнес-падраздзяленняў з іх прадстаўнікамі, а ІТ-дырэктар не выходзіць са свайго кабінета, кіруючы ІТ-прапановай. Сітуацыя павінна змяніцца карэнным чынам.

Нават ІТ-дырэктара, якія знаходзяць час перагаварыць з мэнэджэрамі бізнес-падраздзяленняў, не заўсёды паспяваюць асэнсаваць вынікі гэтых гутарак. Кожная з такіх сустрэч дае магчымасць сфармуляваць патрабаванні да эфектыўнасці інфармацыйных тэхналогій на мове фінансаў. Якія паспяхова працуюць, арыентаваныя на кіраванне ІТ-попытам дырэктара па інфармацыйных тэхналогіях ня завальваюць кіраўнікоў бізнес-падраздзяленняў інфармацыяй аб тэхнічных паказчыках і справаздачамі аб аперацыйнай дзейнасці: яны добра разумеюць, што лішняя інфармацыя толькі замацоўвае адмоўнае стаўленне да ІТ-спецыялістам. Замест гэтага яны самі распытваюць аб бізнэсе кампаніі і ўважліва слухаюць, калі ім адказваюць. Ва ўсіх топ-мэнэджараў свой погляд на тое, які аб'ём інфармацыі ім неабходны, і дальнабачныя ІТ-дырэктара ведаюць, як ўлічыць розныя патрабаванні і прадставіць задавальняюць усіх інфармацыю ў зразумелых усім фінансавых тэрмінах.

Акрамя таго, у гэтых гаворках ІТ-дырэктар павінен растлумачыць, якія дадатковыя магчымасці абяцаюць бізнес-падраздзяленням новыя інфармацыйныя тэхналогіі. Тыя нешматлікія дырэктара, якія добра ўмеюць гэта рабіць, звяртаюцца да аднаго вельмі эфектыўнаму прыёму: па ходзе гутаркі яны ўвесь час спасылаюцца на дзеянні канкурэнтаў. Праўда, для гэтага яны становяцца сапраўднымі майстрамі карпаратыўнай выведкі. Так, ІТ-дырэктар аднаго банка узяў сабе за правіла распытваць менеджэраў, якія перайшлі да іх з іншых банкаў, аб арганізацыі бізнесу на папярэднім месцы і пра тое, як у канкурэнтаў пастаўлена праца з інфармацыйнымі тэхналогіямі.

Замяніць камітэты па тэхналогіях бізнес-камітэтамі

Некалькі вядучых кампаній вырашылі распусціць спецыялізаваныя камітэты па тэхналогіях - у іх, як правіла, уваходзілі бізнес-менеджэры і ІТ-адмыслоўцы - і папрасілі топ-мэнэджараў ўзяць на сябе адказнасць за інвестыцыі ў інфармацыйныя тэхналогіі. У гэтых кампаніях палічылі, што ад камітэтаў па тэхналогіях мала толку. І сапраўды, замест бізнес-мэнэджэраў у пасяджэннях камітэтаў ўдзельнічалі іх падначаленыя. Паколькі склад камітэтаў ўвесь час мяняўся, інфармацыйныя тэхналогіі заставаліся без належнай увагі.

Гэтыя кампаніі ўпадабалі ўключыць пытанне інфармацыйных тэхналогій у парадак дня існуючых камітэтаў на ўзроўні праўлення (ІТ-дырэктара двух кампаній, уключаных у наш апытанне, былі топ-мэнэджарамі і таму ўваходзілі ў склад камітэтаў, у іншых кампаніях ІТ-дырэктараў запрашалі на паседжанні). Топ-менеджэры за гады працы ў камітэтах навучыліся хутка прымаць рашэнні і, пашыраючы свае веды ў галіне тэхналогій, усё больш эфектыўна абмяркоўваюць пытанні, звязаныя з ІТ. На пасяджэння такіх камітэтаў не прынята адпраўляць намеснікаў, таму ўсе рашэнні па ІТ-праектам праходзяць праз топ-мэнэджараў. Гэтая сістэма дазваляе прадухіліць накладкі (ўварванне ў зону адказнасці іншых камітэтаў, прыняцце супярэчаць адзін аднаму рашэнняў, якія тычацца ІТ і г.д.), якія абавязкова адбываюцца, калі ў кампаніі за розныя аспекты інфармацыйных тэхналогій адказваюць шматлікія камітэты розных узроўняў.

Верагодна, рана ці позна некаторым ІТ-дырэктарам прыйдзецца скласці з сябе - часткова або цалкам - абавязкі па кіраванні прапановай ІТ-паслуг. ІТ-дырэктар еўрапейскай прамысловай кампаніі палічыў за лепшае перадаць на аўтсорсінг большую частку гэтых функцый, каб ІТ-менеджэры кампаніі засяродзіліся на упраўленні попытам. У еўрапейскай страхавой кампаніі месца ІТ-дырэктара, які ў асноўным кіраваў прапановай ІТ-паслуг, заняў новы чалавек - ён уваходзіць у склад вышэйшага кіраўніцтва кампаніі і не займаецца кіраваннем прапановай.

***

Сёння кампаніям, зацікаўленым у тым, каб затрачаныя на інфармацыйныя тэхналогіі сродкі выкарыстоўваліся найлепшым чынам, патрэбныя тэхналагічна падкаваныя бізнес-лідэры. ІТ-дырэктарам пара ўзяць гэтую ролю на сябе і не баяцца маючых адбыцца цяжкасцяў - бо перад імі адкрываюцца сапраўды ўнікальныя магчымасці.

[1] Гл .: Frank Mattern, Stephan Schöwälder, Wolfram Stein. Fighting Complexity in IT // The McKinsey Quarterly, 2003 г., No 1, pp. 56-65 ( www.mckinseyquarterly.com/links/12969 ).

[2] Гл .: GartnerG2 і Forbes.com: Key Business Issues Survey: What Keeps CEO up at Night? Вынікі апытання, у якім удзельнічалі 462 топ-мэнэджара найбуйнейшых карпарацый усяго свету, былі апублікаваныя ў лютым 2004 на сайце Forbes.com.

[3] У 2002 годзе McKinsey і Club Informatique des Grandes Enterprises Françaises (Cigref) правялі апытанне генеральных дырэктараў і дырэктараў па інфармацыйных тэхналогіях больш чым 70 вядучых французскіх кампаній і пасля гэтага - паглыбленыя інтэрв'ю з мэнэджэрамі бізнес-падраздзяленняў.

[4] Cм .: State of the CIO survey // CIO, 2003 г., April 1.

[5] Больш падрабязна пра гэта гл .: Jed Dempsey, Robert E. Dvorak, Endre Holen, David Mark, William F. Meehan. Escaping the IT Abyss // The McKinsey Quarterly, 1997, No 4, pp. 80-91 ( www.mckinseyquarterly.com/links/13165 ).

[6] Гл. Артыкул «Рэвалюцыянер з Deutsche Bank» у гэтым нумары «Весніка McKinsey».

[7] Гл .: Charlie Feld. IT-Leadership in 2010 // CIO, 2003 г., December 15.

Дэвід Марк (David Mark) - дырэктар цэнтра бізнес-тэхналогій McKinsey, Крамянёвай даліне
Эрык Моннойе (Eric Monnoyer) - партнёр McKinsey, Парыж